某电力集团投资公司管理咨询案例
最新内容请见赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》（第三版）
最新管理知识和经验请见赵国军老师最新著作《管理核能》：如何以及激励及绩效促进企业发展一书。
一、 项目背景某集团投资有限公司是中国某集团有限公司党委根据总体发展战略规划，为充分发挥集团公司资本优势、工程技术优势、信息优势和市场优势，实现建立“实力雄厚的、具有国际竞争力的工程公司”战略举措而决定成立的子公司，由集团公司控股、集团公司所属东北院公司、华东院公司、中南院公司、西北院公司、西南院公司、华北院公司及咨询公司共8家企业法人单位共同出资，注册资本15.9亿元人民币。
公司作为集团公司资本投资平台科研技术成果产业化中心，承载着集团公司投资兴业、业务结构优化的重任，也是实现集团公司战略转型的重要支撑之一。自成立以来，公司始终将改革与发展作为主题，积极实施“1135”战略举措，努力打造旗下最具品牌影响力的核心子企业。
公司主要业务范围包括产业投资、投资管理、投资咨询、节能、环保和新能源等高新技术的开发和销售、技术咨询、技术培训、技术进出口及工程技术服务等。
二、 分析诊断
公司的正在由科研技术成果产业化中心向资本投资平台转型，在组织结构、薪酬策略和绩效考核上都需要相应的转变和支持，通过实际的调研、访谈发现存在以下四个核心问题。
1、 两个体系问题
集团委派员工、投资公司招聘员工、项目公司招聘员工身份存在明显的差异，过于夸大这种身份差别容易产生内部不公平感觉。
以前公司核心业务是技术成果转化服务，这必然依托于集团公司发展，市场招聘人员对公司的发展没有起到关键的作用；同时由于集团公司薪酬水平一直高于投资公司，因此出现了这种差异。
公司目前核心业务是投资领域，作为集团的三大投资平台之一，承担着集团发展的重要历史使命，如果投资公司发展超过预期，投资公司部分人员薪酬水平超过集团公司将成为可能，这为统一薪资体系的实施创造了非常有利的条件，而这个体系必然是一个独立的薪资体系才能支撑公司发展。
2、 组织结构问题
安全生产部目前职责侧重安全生产，但生产经营统计分析、经营目标确定、运营效率改进提升等功能放在哪个部门需要明晰。个别员工存在跨部门兼岗现象，这对工作开展很不利。
面临着新的发展机遇和使命，设计适应投资业务发展需要的组织架构非常必要：为了实现有效的投后管理，控制公司风险，设计合适的总部业务管理部门非常必要；逐步增设融资、风险管理、人力资源、党群工作部、监察审计部等。
3、职位和工资问题
职位体系的关键是晋升空间及资格条件；工资体系的核心是岗位差别、晋级空间及绩效问题。
业务人员职业通道没有打开，还是以管理岗位晋升为主。职位晋升基本条件没有明确。工资晋级机制不好操作。薪资发放不合理，加大个税负担。薪资本质与业绩联系不紧密。
4、分公司定位问题
目前分公司没有专职岗位，分公司如何定位还没有形成统一的思想。分公司设立初衷是解决分公司定位问题的关键，但初衷短期能否达到目标也是非常关键的因素，目前分公司人员如何配置是比较关键问题。分公司定位支持与服务功能，总部承担专业管理功能是近期的唯一选择。
三、 解决方案
1、组织体系完善
组织结构的合理性和完善性是保证公司战略顺利实施的保障，该公司已经建立了初步的组织架构，但在战略的实施过程中还存在组织结构设置不合理的问题。鉴于此，水木知行项目组针对其组织设置存在的问题提出了加强融资、风险管理、人力资源、党群工作部、监察审计部门等建议，使该公司的组织结构体系趋于完善。科学地进行人力资源规划，建立了竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制，使人力资源配置适应企业长远发展的需要。
2、岗位体系
根据集团公司和同行业标杆企业的组织设置，并结合客户方的人力资源现状，项目组与客户方一起确定了各部门的岗位设置，明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理；在此基础上确定了各个岗位的岗位说明书，岗位职责明确，工作任务和目标清晰，为下一步绩效考核与岗位评价工作创造了良好的条件。
3、岗位评价
薪酬管理与绩效管理是人力资源管理的两大核心模块，它们是建立在工作分析和岗位评价等人力资源基础工作之上的。工作分析的结果提供了与工作本身的要求相关的信息，是编写岗位说明书和工作规范的基础。岗位评估的主要目的是确定公司内各岗位的相对价值的大小，为薪酬体系的设计提供基础依据。岗位评估阶段包括的主要内容包括：选择岗位评估模型；进行相关知识培训；岗位评估工具准备；岗位评估试打分，岗位评估正式打分；评估结果分析处理，确定新的岗位价值序列；撰写岗位评估报告。
水木知行项目组和客户相关人员共同组成岗位评估小组，依据新编写的岗位说明书，采用对比法评价法对待评估岗位进行打分，根据打分结果确定岗位工资基准，岗位评估结果得到了员工的认同与好评。
4、薪酬体系
项目组根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理设计员工工资的晋升通道和晋升幅度，有利于解决收入分配的内部公平性问题；薪酬政策是为战略导向服务的，合理的薪酬体系能起到吸引和保留人才并激发员工工作积极性的作用。确定薪酬水平的重要依据之一是外部薪酬水平，包含所在行业、所在的地域薪酬等。为了帮助客户建立科学的薪酬体系，项目组首先进行了本行业、本地区的薪酬状况做了细致调查，为企业内部的薪酬水平确定提供了很好的参考。
项目组还帮助客户制定了新的薪酬制度，设计了奖金分配和福利方案；水木知行项目组为企业建立与员工工作性质和职责相对应的薪酬结构，采用科学的岗位评估方法确定不同岗位的贡献，同时结合企业内部工作职责体系、外部薪酬水平调查等资料，为企业建立与绩效考核结果相挂钩的薪酬激励体系，以达到充分调动员工积极性的目的。
5、绩效管理体系
在明确岗位职责的基础上，项目组根据公司的业务特点设计了绩效考核方案，制定了绩效考核制度，组建了考评委员会，使公司的绩效考评工作实现了组织化、规范化管理；在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，经过了大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。
针对公司所有部门和岗位设计了绩效考核指标和评分标准，考核指标和评分标准力求客观、公正、符合实际、易操作，考核者与被考核者都容易接受。
四、 项目主要成果
1、《某集团投资有限公司管理诊断报告》
2、《某集团投资有限公司组织结构》
3、《某集团投资有限公司部门职责》
4、《某集团投资有限公司岗位序列层级设计方案》
5、《某集团投资有限公司职位晋升资格条件》
6、《某集团投资有限公司岗位设置方案》
7、《某集团投资有限公司岗位说明书汇编》
8、《某集团投资有限公司本部员工薪酬管理制度》
9、《某集团投资有限公司薪酬调查报告》
10、《某集团投资有限公司岗位评价报告》
11、《某集团投资有限公司本部绩效管理制度》
12、《某集团投资有限公司高层年度目标责任书》
13、《某集团投资有限公司各部门年度目标责任书》
14、《某集团投资有限公司投资经理目标责任书》
15、《某集团投资有限公司本部各岗位关键业绩考核指标》
16、《某集团投资有限公司本部各岗位能力素质考核指标》
17、《某集团投资有限公司本部各部门满意度考核指标》
18、《某集团投资有限公司各岗位能力素质考核指标词典汇编》
19、《某集团投资有限公司分公司员工薪酬管理办法》
20、《某集团投资有限公司分公司员工岗位工资等级档序表》
21、《某集团投资有限公司分公司员工薪酬套改实施方案》
22、《某集团投资有限公司分公司员工薪酬套改测算报告》
23、《某集团投资有限公司考核表单手册》
24、《某集团投资有限公司分公司绩效管理制度》
25、《某集团投资有限公司分公司绩效管理方案》
26、《某集团投资有限公司分公司绩效考核实施推进方案》
27、《某集团投资有限公司分公司年度目标责任书》
28、《某集团投资有限公司分公司各岗位关键业绩考核指标》
29、《某集团投资有限公司分公司各岗位能力素质考核指标》
30、《某集团投资有限公司分公司满意度考核指标》
五、 客户评价
客户公司员工对项目组的专业能力和敬业精神颇为认可，项目进展顺利，合作愉快。大量的培训、沟通交流使各级管理者和员工掌握薪酬绩效管理的理念、工具和技巧。水木知行专家们所设计的方案符合公司实际，方案、专业，内涵丰富，操作性强，具有非常高的指导意义！ 返回列表