小品牌打败大品牌，做到这1点很关键！
对于起步阶段的创业公司来说，首先要考虑的是要生存下来。而公司天生就是要竞争的，在一家公司刚呱呱落地，就要面对各种各样的竞争对手，甚至是行业大佬。对创业公式来说，大佬们的随意一击可能就是致命一击，根本无法还手。但有这样一家饮品企业，在强敌环绕的饮品行业杀出了一条血路，他们是怎样做到的？
内容创业是和乐纯这个品牌最大的相关性，我相信大家都应该理解一个品牌的本质是商品加上好的内容。接下来我跟大家讲一个故事，无论是内容创业者、还是产品创业者我都希望各位能从中获得启发。
是什么杀死了庞大的品牌
第一个故事叫吃货的时尚。在五年前的时候，中国有一家非常成功的时尚品牌公司，这家公司当年的销售额有一百个亿，净利润大概在15个亿左右。
但这家公司在2015年的销售额跌到了50个亿，净亏损4.5个亿。他的品牌是美特斯邦威，这个案例提出了一个我个人认为非常重要的问题，是什么杀死了庞大的品牌？
我认为所有杀死庞大品牌的因素有可能在不远的将来，杀死我们所谓的新兴、更加前沿的小品牌。对于这个问题，有一些非常常见的答案。
第一个答案是互联网或者是电商，这个答案肯定是错的。如果它是对的，没有办法解释为什么ZARA在过去五年的销量一直在攀升，五年前的时候销售额是20亿，但是到去年已经破一百个亿。互联网最多只是暴露了本来就存在问题的品牌，让本身有价值的品牌做到更好。
什么杀死了庞大的品牌？我的答案是满足用户需求的能力。
这是为什么我提出未来的吃货公司、消费公司，运作越来越像时尚公司，当我们讲消费升级的时候，意味着用户持续快速迭代，而且越来越感性的需求，他和十年前的非常单一的功能性的需求不一样。
做好营销，搭建用户驱动组织架构是关键
我相信大部分的创业者天天都在想如何做好营销这个问题。稍微有经验的人都知道，要回答这个问题必须想下一个问题，如何做产品。对于内容创业者来说，产品就是你的内容；对于商品创业者来说，产品就是你的商品。
一个好的互联网产品经理会告诉你，80%的传播是产品方帮你做到的。这个产品其实是无处不在的，举个例子，比如说这个PPT，是我自己手绘的PPT，它本身就是一个商品，也是一个内容，但它具有很好的传播性，大家愿意拿手机拍摄记录下来。
当你回答说如何来做产品的时候，你要真正回答的问题是如何满足用户需求，这注定是一个持续迭代的、快速变化的需求。要回答这个问题的时候，你要想的再退后一步的问题是如何打造一个柔性的供应链。
它包含三个环节：
第一，现在市场上有一小撮消费者，一个细分的群体，有一些新的需求，能否快速的把这个新需求收集上来？
第二，能否快速把这些新的需求转化成产品？
第三，你能否快速精准的，把满足新需求的新产品推到有新需求的用户手里面？
这就是所谓的柔性供应链。
对一个品牌来说，可以通过两件事情给用户创造价值，商品或者是内容。当我们讲供应链的时候，不仅仅是品牌与商品，也是品牌与内容，如何快速的拉和推，这就是如何打造柔性的供应链。
当你回答如何打造柔性供应链的时候，再退后一步，如何搭建一个用户驱动的组织架构，是你的组织架构最主要支撑了你的整个柔性供应链。如果大家仔细去看美特斯邦威跟ZARA在过去五年的区别，根基在组织架构上面，你的组织架构究竟是公司从上往下驱动的，还是用户从下往上驱动的。
榴莲酸奶的味道吃货们说了算
今天要讲的第二个故事，是我们自己的故事，作为一家有38万成员的吃货公司，在今年3月份给徐小平汇报工作，跟他说，乐纯做了一件特别给国人长脸的事，现在全中国最最顶尖的酒店，包括半岛酒店、华尔道夫、洲际、四季、香格里拉都在使用乐纯作为他们的御用酸奶，以前他们从来没有采用任何的国产酸奶。徐老师自己是一个大吃货，他兴奋的同时，问你是怎么做到的？
我们在4月份的时候，推了一款新的产品，是全中国第一款，甚至是我们知道的范围内全世界第一款量产的“榴莲酸奶”。有个用户试吃之后说，吃你们的酸奶，感觉我吃每一口都特别像吃熟的榴莲。
怎么做出来的？我们先做了两件事情，这两点是我认为任何一个中国优秀的互联网产品经理，他都懂的两件事情。
第一件事情，我们找全中国最在乎榴莲的用户来参与。我们在内容渠道上输出了一篇内容，就是讲一个故事，说我们想为全中国的榴莲爱好者打造一款吃上去像榴莲的榴莲酸奶，我们需要这样的帮助，请加入我们一起来做这个东西。
第二件事情，我们为这些人设计了一款产品，他们来试吃，吃了之后马上迭代，我们再为他们身边的一小撮人设计三款产品，一直到他们对这款产品完全满意，而且愿意把这款产品传播出去为止。我们做的像一家互联网公司一样，我们给到远超竞品的预算。这款榴莲我们加了50%的预算，我们把最好的马来西亚的榴莲作为选材，对于极少一部分的群体来说，他们能够吃得出这个东西的区别。
用户需求先行于产品研发
我有另外一个观点，未来的吃货公司是在产品研发还没有开始之前，就开始满足用户的需求。
举一个例子，今年年初的时候，我们开始做我们第二条产品线，一款吃不胖的零食，包括坚果和谷物。我们先在自己的微信公众号上输出一篇内容，输出之后，发现反响特别好，于是邀请更多的人加入，我们发现阅读量是平时的三倍左右。我们原封不动的把这个内容贴到知乎上面去，选了一个精准知乎的问题，“最适合在办公室吃的零食是什么”，贴上去的时候，大概有五千的关注。
一个半月以后，我们贴上去像广告一样的答案，不仅仅是这个问题里面点赞数第一，现在应该是整个知乎网站所有话题点赞数TOP10。我们在答案底下放了一个二维码，“如果你想要加入，我们一起来做这样一款东西”。这相当于快速收集精准用户的需求，把它转化成产品再给他们。到现在有超过12000的人报名来研发这个东西，我们选了一波人参与研发。这是一个独立品牌，我敢说这里面有90%的人不知道乐纯是什么。
回到我一开始讲的组织架构，这些看上去效果非常好的营销活动，它的根本是在于组织架构的支持，而不是创意。这是一个比较典型的快消品公司的组织架构，我把它叫做产品型驱动公司的组织架构，有研发部、市场部、销售部。乐纯有一套完全不同的组织架构在支撑整个柔性供应链，支持满足不同用户的需求。
这是乐纯的组织架构，在未来五到十年里面，我可以非常清楚的看到，中国企业的组织架构和运营方式的变革，会带来一批全新的食品公司和消费品公司，和以前的宝洁、雀巢、可口可乐这样的一些品牌公司会有非常大的区别。这些国产公司能够带来世界顶尖品质的产品，就像乐纯一样，让国人感到自豪。
作者：姚宇涛
作者：姚宇涛
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