第九章 绩效管理有关工具模型

三、 能力素质考核及其应用

（一）能力素质模型

在影响绩效的几个因素中，员工技能因素对业绩的持续提升非常关键，企业要形成核心竞争力，员工就必须具备相应的核心能力，这是公司战略目标得以实现的基础。而核心能力识别和培养是最重要的问题，能力素质模型就是解决该问题的有效手段。
建立和发展员工的核心能力素质体系，其最终目的是支持企业经营发展需要。识别对企业战略目标实现最具支持作用的行为和能力，有计划地建立和培养这样的能力，是建立能力素质模型的关键。
对员工的能力素质进行评估，找出现有能力与要求能力之间的差距，采取针对性措施，才能形成以能力素质提升为核心的人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬激励、员工能力发展等人力资源管理体系，为公司战略目标的最终实现提供切实保障。
能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能和品质，通过对不同层次的定义和相应层次具体行为的描述，确定不同岗位人员完成本职工作所需要的各种核心能力以及各种能力的等级，这些能力会对员工的个人绩效及企业的目标实现产生关键影响。能力素质考核即考核员工的能力素质是否与岗位要求相匹配。
从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力构建和进行组织变革、建立高绩效文化的推进器。其重要作用体现在：有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励能为企业核心竞争优势作出贡献的员工；可以更加有效地使用人才，实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源，对最急需或对经营影响重大的能力素质优先培训和发展；建立能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展规划。
从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工认识到“如何做事”与“做什么”同样重要，为此要有针对性地提高自己的能力素质。通过有效激励，帮助员工更好地提高个人能力素质，从而提高个人和组织绩效。

（二）水木知行能力素质模型

水木知行能力素质模型包括四个范畴：个性品质、基本技能、管理技能和专业技能，如图 9-3所示。
个性品质是个人的性格特征及品格特点，应与公司倡导的核心价值观相匹配，它是公司企业文化的表现，是公司对员工行为的内在要求，体现公司认可的行为方式。
个性品质分为个人品德、职业素养和性格精神三个维度。如图 9-4所示。

基本技能是做好本职工作需要具备的基本能力，包括思维、表达、理解、沟通、学习、计划、执行、应变、压力反应及矛盾处理等方面。基本技能分为思维感知、沟通交流和自我精进三个维度。如图9-5所示。 

管理技能是企业各级管理者做好计划、组织、协调、控制等工作需要具备的能力，是适用于企业各级管理人员的能力素质要求。对不同层级管理者的能力要求等级也有所差别。管理技能分为基本管理、领导力和战略决策三个维度，如图 9-6所示。
 
专业技能适用于专业技术人员，是专业技术人员为完成有关工作必须具备的专业技术能力要求，对不同等级专业技术人员的专业技能要求等级也不同。专业技能分为行政、财务、生产、市场、网络等范畴，如图9-7所示。

（三）能力素质模型的应用

1.如何建立能力素质模型
在建立能力素质模型时，首先必须了解组织的中长期发展目标和经营策略，分析企业的关键竞争优势，明确企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。其次，企业的关键能力要靠员工来保障，因此应明确什么样的员工能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。通过对企业文化、核心价值观、发展战略及业务策略、员工成熟度等深入研究，提炼出个性品质、基本技能等方面的能力素质要求。通过对企业业务特点的深入分析，提炼出有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能与专业技能等能力素质要求。
为了操作简便和模型有效，能力素质模型个性品质、基本技能、管理技能、专业技能不做分级标准，根据特征描述确定评价标准。基层员工侧重于个性品质和基本技能方面；专业技术人员侧重于基本技能和专业技能方面；中高层管理人员侧重于管理技能和专业技能方面。
建立能力素质模型需要把握以下关键点：第一，能力素质要保证对企业战略的支持，并能够准确、客观地反映战略对人员能力的要求。第二，关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业的个性特点。第三，更加关注“具体行为表现”而非“概念”。第四，关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。表 9-1是能力素质模型个性品质“自律性”的示例。


表 9-2是能力素质模型基本技能“分析问题”的示例。

表 9-3是能力素质模型管理技能“组织实施”的示例。

表 9-4是能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。


2.能力素质模型使用
个人能力素质对工作是否称职以及实际绩效水平都会产生很大的影响，对个人进行考核，能力素质也是比较重要的内容，能力素质考核主要是考核员工的能力素质是否与岗位要求相匹配。
能力素质考核主要用于对个人的考核，可以广泛地应用在各级管理人员以及业务人员的考核中；根据与被考核者工作关系的紧密程度，可以采取上级、下级、同级等进行 360度考核。某公司部门经理能力素质的考核者及权重如表 9-5所示。

某公司部门经理能力素质考核表如表 9-6所示。


3.能力素质考核分数统计计算
能力素质考核分数统计计算有两种模式。第一种，根据不同考核者与被考核者工作关系的紧密程度，分配不同的权重，最后加权确定最终得分。表 9-7是某集团公司领导对公司中层岗位能力素质的考核评价。

第二种，各考评者等同对待，去掉最高分、最低分后统计计算得分。表 9-6所示的某公司领导对各部门经理的能力素质考核评价就是采用这个模式。

4.能力素质考核注意事项
由于任职者能力素质在短期内一般不会有太大改变，能力素质考核一般应选择比较长的周期，用于年度考核或半年度考核中。在个性品质以及基本技能比较多的能力素质考核中，考核周期可以为季度甚至月度考核。
在采取下级对上级评价的情况下，评价分数的保密是非常重要的。如果下属感到自己的评分会被领导知晓，那么下属就不会按照自己的真实意愿来进行评价，因此应该保证下属对领导评价分数的保密性。

（四）人力资源专业技能和管理技能等级模型

水木知行人力资源能力素质模型分为专业技能和隐性能力两个部分，二者互相牵引影响，进而引导人力资源专业管理者的职业发展。水木知行人力资源专业管理者能力素质模型如图 9-8所示。
 
1.专业技能等级评定标准
专业技能分为综合专业技能和4个专项专业技能，综合专业技能分为 5个等级， 4个专项专业技能（招聘、培训、薪酬、绩效）也分为 5个等级。各等级评定标准如表9-8～表9-12所示。

说明：各能力等级判定标准是 5个评价要素必须满足至少 4个。
表 9-9　招聘专项专业技能等级评定标准

表 9-10　培训专项专业技能等级评定标准


表 9-11　薪酬专项专业技能等级评定标准

表 9-12　绩效专项专业技能等级评定标准



2.隐性能力等级评定标准
隐性能力评定结果为 S（超越）、A（达到）、U（未达到）。对于 U（未达到）的能力素质应着重自我培养、自我开发，只有至少 A（达到）才能胜任与此级别对应等级的专业技能工作；只要低等级的能力素质有 U（未达到），就不可能胜任更高等级的专业技术工作。如表 9-13～表 9-17所示。
表 9-13　隐性能力等级评定标准（1级）


表 9-14　隐性能力等级评定标准（2级）

表 9-15　隐性能力等级评定标准（3级）

表 9-16　隐性能力等级评定标准（4级）

表 9-17　隐性能力等级评定标准（5级）