某城市商业银行绩效管理案例（上）

一、项目背景

    城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设6家支行和19个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。城市商业银行(以下简称行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。

　　随着竞争的加剧，行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，A行决定首先从加强绩效管理入手，行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据不同部门和岗位的职责与特点分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实际结果却并不尽如人意。高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。

二、绩效管理问题分析

1、理念存在差距，没有正确认识绩效管理的价值和地位。

   A行目前的绩效考核工作主要是党群人事部在牵头来做，包括绩效考核相关制度制定和指标的选择，而高层领导无论在认识方面还是参与的程度都存在不足。因此党群人事部制定的绩效考核办法主要是从岗位基本职责出发来考虑问题，考核目的主要是确定奖金的发放，各个层面员工考核周期考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。

　　绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考核仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。A行的管理者，包括中高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具。因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标的紧密衔接。要做好绩效管理，企业内部各个层次的人员必须首先对绩效管理的在企业实现战略目标过程中的重要性和地位形成统一的认识。

  2、绩效管理体系不完整，缺乏与企业战略目标的有效衔接。

目前A行在考核指标的选取上仍然缺乏科学性、系统性和完整性，部门的指标和全行的整体业绩指标之间、岗位的指标和部门的整体业绩指标之间没有形成明确、量化的分解关系，更多的还是参考本部门历史的数据，同时部门指标横向之间缺乏有机的联系。导致一部分部门和岗位，为了满足局部和眼前的利益，为了完成自己的指标，而损害全行整体和长远的利益，部门之间、岗位之间无法很好地形成合力，协作的困难同时也降低了运转的效率。在考核指标下达以后，一线分行和储蓄所在开发客户、拓展业务的过程中，以及二线职能部门在相互协作过程中，都出现了上述的问题，加大了银行运营的风险，降低了运行的效率。

　　绩效管理如果不能坚持战略导向，就很难保证对企业战略目标的实现提供有效的支持。绩效考核的导向性是通过绩效考核管理办法和关键绩效指标体系来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

　　3、针对绩效管理的培训工作非常有限。

由于A行推行绩效考核的时间并不长，并没有形成成熟的模式和方法，同时各级人员(包括党群人事部相关人员)并没有非常多的经验，因此在没有外力帮助的情况下有关绩效管理的培训开展的非常有限，这直接降低了考核工作的效率，也增加了推行绩效管理的难度。党群人事部主要是把制度、文档和表单下发到各个部门和单位，然后就是回收数据和统计，对于执行和操作过程中出现的各种问题，受到理解程度、人手和精力的限制，基本上是采取被动等待的方式来解答问题，导致很多部门和员工意见很大。

除了各级管理人员对绩效管理工作的正确认识以外，相应的培训对于做好绩效管理必不可少，必要的情况下可以借助外力，包括同行和中介服务机构。对于中层管理人员，应当提供相应的绩效管理的技能培训，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于人力资源管理部门的专业人员，应当提供专业的技术培训，使得绩效管理突破日常的人力资源管理工作的局限，更加关注实际的效果――企业和员工实际绩效的改变，而不仅仅是过程管理和文档、表单的管理；对于员工，应当提供绩效管理理念、知识的培训，使得员工在了解企业绩效管理制度、流程、计划和指标的基础上，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标，实现企业引导的行为改变与绩效提高。

　　4、考核制度的制定未能结合自身特点。

由于缺乏足够的经验积累，A行目前的考核制度和管理办法主要还是借鉴其它同类企业的经验，根据本行的需要进行了有限的修改后就直接推行了，推行过程中出现了很多的问题。例如在考核周期的确定上，不同的领导对日常考核采用月考核还是季度考核、业务部门和职能部门是否采用同样的考核周期等方面发生了很大的争议；在考核主体上，关于主管领导考核还是360度考核的争论也非常激烈；对于市场营销人员(包括柜员和客户经理)除了业绩指标还要考核哪些相关指标也有不同意见。实践表明，受历史、文化、人员等多种因素的制约，很多理想化的方式在A行很难行得通，比如360度考核，最后就变成了考核流于形式。

　　企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考核流程的制定、考核形式的选择、考核周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

　　5、在绩效管理过程中沟通不足。

　　由于银行业谨慎的特点和A行高度服从的企业文化，沟通在整个绩效管理的过程中被弱化和忽视了。在制定绩效管理制度和管理流程的过程中，主要是A行高层管理者和党群人事部参与，而多数支行的负责人由于精力有限等原因，基本没有参与意见；拿出方案以后，在选取考核指标、确定目标值和权重的过程员工参与的也很少，主要是主管副总和部门负责人商量确定；部门的负责人在考核过程中主要时间是在编写报告、打分和填写一大堆表格，和员工面谈沟通的时间很少，很多绩效面谈都是在走形式，未能达到预期的效果。

　　沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。在绩效考核执行过程中，考核周期期初、期期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。